關(guān)于豐田的安燈系統你懂多少

編輯：admin  2020-02-03 09:37:09

    “豐田人通過(guò)不斷發(fā)現問(wèn)題，分析制造故障，持續改善，*終得到突破性創(chuàng )新?！?/p>

    “豐田生產(chǎn)現場(chǎng)：持續創(chuàng )新沒(méi)有捷徑，我還是喜歡用*土、*笨的方法！”

    “在豐田，每一個(gè)班組干一天活，平均要叫停生產(chǎn)線(xiàn)1000次！”

      這些語(yǔ)句是大家經(jīng)常聽(tīng)到的豐田式精益管理精神，豐田也確實(shí)是通過(guò)“安燈系統”做到暴露任何問(wèn)題的，也確實(shí)有“讓員工擁有停線(xiàn)的權利”的。但豐田在“安燈”系統的同時(shí)，還有“定位置停止線(xiàn)”的機制同時(shí)起作用！許多人在介紹這一點(diǎn)時(shí)都只是介紹了邏輯概念的優(yōu)點(diǎn)，但是脫離了實(shí)際。

     安燈（Andon）為日語(yǔ)的音譯?！景矡粝到y】指企業(yè)用分布于車(chē)間各處的燈光和聲音報警系統收集生產(chǎn)線(xiàn)上有關(guān)設備和質(zhì)量等信息的信息管理工具。安燈系統起源于日本豐田，主要用于實(shí)現車(chē)間現場(chǎng)的目視管理。在一個(gè)安燈系統中每個(gè)設備或工作站都裝配有【呼叫燈】，如果生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題，操作員（或設備自己）會(huì )將燈打開(kāi)引起注意，使得生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到及時(shí)處理，避免生產(chǎn)過(guò)程的中斷或減少它們重復發(fā)生的可能性。

    很多人都誤以為豐田人一有問(wèn)題，就可以隨手拉停整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)。豐田在“安燈”系統的同時(shí)，還有“定位置停止線(xiàn)”的機制同時(shí)起作用。不管如何強調改善，豐田人都不會(huì )隨手拉停生產(chǎn)線(xiàn)的。為什么這么說(shuō)？豐田全生產(chǎn)線(xiàn)共180多個(gè)車(chē)位，如果任何一處有人拉繩立刻全線(xiàn)“停線(xiàn)”了，對180多個(gè)工位的所有員工都同時(shí)造成影響。一個(gè)人出了問(wèn)題，而別人都正常作業(yè)的話(huà)，拉停產(chǎn)生線(xiàn)反而會(huì )造成其他人的失誤或產(chǎn)品的破壞。因此：拉繩的瞬間，是“線(xiàn)不?！钡?，只“按燈亮”并“有警示音”（不同工段不同音）。

    隨后，該工段班組長(cháng)在得到報警后會(huì )【立刻】趕往相關(guān)工位，和員工共同臨時(shí)確認和解決問(wèn)題。如果立刻能夠解決，則由班組長(cháng)解決后關(guān)閉安燈，則全線(xiàn)不會(huì )停，也不會(huì )對其它工位、工人造成任何影響。在這里要劃一個(gè)重點(diǎn)：那就是【立刻】。豐田人對立刻的理解，很是講究，立刻是指在每一輛車(chē)的這個(gè)循環(huán)節拍時(shí)間內。因為要全線(xiàn)勻速穩定運行，每個(gè)工位設置的通過(guò)時(shí)間（又稱(chēng)，節拍時(shí)間）都是一定的。反過(guò)來(lái)，在一個(gè)節拍時(shí)間內解決不了的問(wèn)題，車(chē)會(huì )在被流水線(xiàn)傳送帶運送進(jìn)入到下一個(gè)車(chē)位（工位）時(shí)，自動(dòng)停止，即為“定位置停止”。

    估計有人要問(wèn)了，那豐田有沒(méi)有全線(xiàn)自動(dòng)停止的時(shí)候呢?每個(gè)工位進(jìn)入點(diǎn)都設有傳感器，為的就是和安燈系統相連，當車(chē)輛到達此處安燈沒(méi)有被關(guān)閉，則全線(xiàn)自動(dòng)停止。原則上，到達這個(gè)位置時(shí)，180多個(gè)車(chē)位的所有工作都應該結束了（一個(gè)循環(huán)的節拍時(shí)間內），因此不會(huì )對全線(xiàn)的所有工位、所有工人有影響。豐田每天的停線(xiàn)率是多少呢？田人的厲害之處就在于持續改善，每當安燈亮起，豐田人就知道改善的機會(huì )到了。而且這個(gè)改善，不是表面上“形”的改善，豐田不會(huì )把錯誤歸結于某一個(gè)人，而是把錯誤歸結于系統。豐田會(huì )通過(guò)構筑不會(huì )失敗的架構，不斷實(shí)現創(chuàng )新。畢竟，現場(chǎng)班組長(cháng)和員工一起采取的，只能是臨時(shí)解決對策，所以，每天所有安燈暴露的問(wèn)題都會(huì )被匯總后得到防止再次發(fā)生的徹底對策。于是拉繩次數才越來(lái)越少。但是即便這樣做了幾十年，到現在豐田每天也還是有3-5%的“停線(xiàn)率”，也就是說(shuō)會(huì )真的“停止”。而這也是豐田“持續改善”的源動(dòng)力，只要企業(yè)在發(fā)展，現場(chǎng)就一定有新問(wèn)題發(fā)生，就一定需要”改善“。

    豐田生產(chǎn)方式看起來(lái)是一些簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)管理工具，但是學(xué)習豐田20年、30年之后，世界上還沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能像豐田一樣，系統、高效、持續地打怪升級，創(chuàng )造質(zhì)量和成本優(yōu)勢。豐田的魔法是什么？1999年，哈佛商學(xué)院的史蒂文·斯皮爾在他的博士論文中總結了以下結論：豐田的業(yè)績(jì)不是源于精益工具和方法，而是源于豐田的行為習慣——通過(guò)不斷地試驗而持續改善，事實(shí)上那些工具和方法是這些行為習慣的產(chǎn)物。而我們，更多的只是學(xué)會(huì )了豐田的一些皮毛，而沒(méi)有真正學(xué)習到豐田生產(chǎn)方式的要領(lǐng)。就拿拉停生產(chǎn)線(xiàn)一事而言，豐田就有本文所講的N個(gè)步驟和規則。而不是簡(jiǎn)單的有問(wèn)題就停止，坐等指引。這些動(dòng)作的*終的目的指向同一個(gè)點(diǎn)，那就是持續改善。

    看看日本的工人、工廠(chǎng)，就會(huì )覺(jué)得要我，我也不走啊，我也能一輩子干啊。然后再回來(lái)，就覺(jué)得咱們工人太可憐、工廠(chǎng)太可憐，老板們其實(shí)也可憐，但還是因為老板們也還在“如何做得更好”上索求。謹以此文獻給，一邊學(xué)習日本精益制造，又一邊深感力不從心的各位制造業(yè)朋友們。

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